Уривок з книги Джона Доера "Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро"

2018-08-20 09:02:33

Переглядів: 52

http://chytay-ua.com/

Книга “Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро” вийшла в світ у квітні 2018 року і миттєво стала бестселером New York Times. За декілька місяців її переклад українською з’явився у видавництві Yakaboo Publishing.

OKR — це метод організації роботи, який передбачає визначення цілей та ключових результатів. Його вважають одним із найбільш прогресивних методів менеджменту, яким користуються успішні компанії з усього світу. У книзі викладені всі аспекти OKR, які вдало поєднані з прикладами і особистим досвідом автора.

... Задовго до Gmail, Android або Chrome, Google кипів від великих ідей. Засновники були затятими мрійниками і надзвичайно енергійними підприємцями. Їм лише бракувало досвіду управління. Для того щоб Google мав реальний вплив або міг зростати, вони мусили навчитися робити непростий вибір. Щоб вистояти в бурі конкуренції, вони потребували зосередженої на вірному шляху команди. З огляду на їхню готовність до ризику, їм варто було добре підготуватися до невдачі, щоби потім швидше від неї оговтатися.

Не в останню чергу їм були потрібні своєчасні релевантні дані. Щоб відстежувати прогрес. Щоб визначити те, що має значення.

Отже, того теплого дня в Маунтін В’ю я прийшов у Google з подарунком — нагостреним інструментом для досягнення досконалого результату. Вперше я застосував його в 1970-ті роки, коли був інженером у Intel, де Енді Ґроув, найвеличніший керівник своєї та, зрештою, будь-якої епохи, керував найзлагодженішою компанією, яку я коли-небудь бачив. З моменту приєднання до Kleiner Perkins, венчурної фірми в Менло Парк, я проповідував Євангеліє від Ґроува по всіх усюдах, у п’ятдесяти компаніях, ба навіть більше.

Щоб мене правильно зрозуміли, я з великою шаною ставлюся до підприємців. Я завзятий технар, який вклоняється вівтареві інновацій. Але я також бачив надто багато стартапів, які не могли дати ради з розширенням, розвитком та іншими необхідними речами. Тому я прийшов до такої філософії, моєї мантри:

Ідеї — це просто. Втілення — це все.

На початку 1980-х років я взяв чотирнадцятимісячну відпустку в Kleiner, щоб очолити відділ десктопів у Sun Microsystems. Несподівано я опинився на чолі сотень людей. Я був наляканий. Проте система Енді Ґроува була моєю гаванню під час шторму, бастіоном просвітлення на кожній зустрічі, яку я проводив. Вона надихнула мою виконавчу команду та об’єднала всі процеси. Так, ми іноді помилялися. Проте ми досягли дивовижних речей, на кшталт нової архітектури RISC для мікропроцесорів, що забезпечила лідерство Sun на ринку робочих станцій. Це було моє особисте втілення того, що багато років по тому я збирався запропонувати Google.

Практика, що сформувала мене в Intel і врятувала в Sun —і до сьогодні надихає мене, — має назву OKR. Абревіатура від Цілі та Ключові Результати (Objectives and Key Results) — спільний протокол, що окреслює цілі для компаній, команд та індивідуальних виконавців. Однак OKR — не срібні кулі. Вони не зможуть замінити тверезе судження, сильне лідерство або творчу атмосферу на робочому місці. Але за наявності цих основ, OKR можуть піднести вас на вершину гори. 

Леррі та Сєрґєй — разом з Марисою Меєр, Сюзен Войцицкі, Саларом Каманґаром і приблизно тридцятьма іншими — майже всією компанією на той час — зібралися, щоб послухати мене. Вони стояли навколо столу для пінґ-понґу (який був удвічі більшим за стіл у залі засідань) або розвалилися в кріслах-мішках, майже як у гуртожитку. Перший слайд моєї PowerPoint презентації визначав OKR: «Методологія управління, що допомагає компанії зосереджувати зусилля на однакових для усієї організації важливих проблемах». 

ЦІЛЬ, я пояснив, є тим, ЩО має бути досягнуто, не більше й не менше. За визначенням, цілі є значними, конкретними, орієнтованими на дії та (в ідеалі) такими, що надихають. Коли правильно розроблені й визначені, вони стають вакциною проти нечіткого мислення та нечіткого виконання.

КЛЮЧОВІ РЕЗУЛЬТАТИ орієнтують і відстежують, ЯК ми досягаємо цілі. Ефективні ключові результати (KR) є конкретними й узгодженими за часом, амбітними, проте реалістичними.Ба навіть більше, їх можна виміряти та перевірити. (Як сказала зразкова студентка Мариса Меєр: «Це не ключовий результат, якщо він не виражений кількісно».) Ви або відповідаєте вимогам ключового результату, або ні; не існує сірої зони, немає місця для сумнівів. Наприкінці зазначеного періоду, як правило це квартал, ми заявляємо, що ключового результату досягнуто або ні. Коли ціль довготривала — рік або довше, — ключові результати мають розвиватися відповідно до їх виконання. Щойно всі вони завершені, цілі безумовно досягнуто. (А якщо це не так, то причина передусім у погано розробленому OKR.)

Того дня я розповів групі молодих ґуґлерів, що моя ціль — створити модель планування для їхньої компанії, що вимірюється за трьома ключовими результатами:

KR № 1: Я вчасно закінчу свою презентацію.

KR № 2: Ми створимо зразок щоквартальних OKR для Google.

KR № 3: Я отримаю згоду менеджменту на пробне впровадження OKR упродовж трьох місяців.

Для прикладу я запропонував їм два сценарії OKR. У першому фігурувала вигадана футбольна команда, генеральний менеджер якої скеровує ціль вищого рівня униз за ієрархією. Другий — реальна ситуація, до якої я був дотичний: операція Crush, кампанія з відновлення домінування Intel на ринку мікропроцесорів. (Пізніше ми детально розглянемо обидва сценарії.)

Насамкінець я стисло розповів про ціннісну пропозицію, яка на сьогодні є не менш важливою. OKR перекривають ваші найважливіші цілі. Вони спрямовують зусилля та координацію. Вони пов’язують цілі в операціях, розподіляють призначення та єднають усю організацію.

Я замовк рівно через дев’яносто хвилин, як і планував. Тепер усе залежало від Google.

У 2009 році Гарвардська бізнес-школа опублікувала статтю за назвою «Скажені цілі». У ній наводилася низка прикладів «руйнівної цілі»: паливні баки в Ford Pinto, що вибухають; шахрайство з гуртовими продажами автосервісних центрів Sears; безвідповідально завищені цілі продажів у Enron; катастрофа на горі Еверест 1996 року, через яку загинуло вісім альпіністів. 

Ціль, зауважили автори статті, є «препаратом, що продається за рецептом, потребує помірного дозування та... уважного нагляду». Вони навіть розмістили попереджувальний напис: «Цілі можуть спричинити систематичні проблеми в організаціях через зацикленість, неетичну поведінку, завищений ризик, занижену кооперацію та послаблену мотивацію». Темний бік встановлення цілі може звести нанівець будь-які переваги — приблизно так вони це аргументували.

Журнал зробив вірні акценти, ту статтю й досі широко цитують. І її застереження було обґрунтоване. Як і будь-яку систему управління, OKR можна виконувати добре або погано. Мета цієї книги — допомогти вам використовувати їх правильно. Але не сумнівайтеся: для тих, хто прагне високих досягнень у роботі, цілі вкрай потрібні. 

[…]

Упродовж півстоліття понад тисячу досліджень підтвердили відкриття Локка як «одне з найбільш випробуваних і перевірених ідей в усій теорії управління». 90% експериментів у цій галузі підтверджують, що продуктивність посилюють чітко визначені, амбітні цілі.

[…] 

Навіть «Божевільні цілі» визнали, що цілі «можуть надихнути працівників і підвищити продуктивність». Таким, якщо стисло, було моє послання Леррі, Сєрґєєві та компанії.

Редакція Читай.ua

Редакція сайту Читай.ua

author photo